働き方変革 事例集

株式会社ネクストステージ:ミドルマネジメント層の意識・行動変革で実現した、多様な働き方下のチームパフォーマンス最大化事例

Tags: マネジメント変革, 働き方改革, ミドルマネジメント, チームビルディング, エンゲージメント向上, 人材育成

株式会社ネクストステージ:ミドルマネジメント層の意識・行動変革で実現した、多様な働き方下のチームパフォーマンス最大化事例

はじめに

近年、多様な働き方の推進は企業の喫緊の課題となっています。リモートワーク、フレックスタイム、副業など、従業員一人ひとりのライフスタイルや価値観に合わせた柔軟な働き方は、エンゲージメント向上や生産性向上に寄与する一方で、組織運営においては新たな課題も生じさせています。特に、チームを牽引するミドルマネジメント層は、変化への適応とリーダーシップの発揮が不可欠となります。

本記事では、多様な働き方を積極的に導入した結果、ミドルマネジメント層の旧来型マネジメントとのギャップに直面し、そこを起点とした意識・行動変革に取り組んだ株式会社ネクストステージの事例をご紹介します。同社がどのようにミドルマネジメントの課題を克服し、多様な働き方下のチームパフォーマンス最大化を実現したのか、その具体的なプロセスと成果を見ていきましょう。

1. 多様な働き方導入の背景とミドルマネジメント課題の顕在化

株式会社ネクストステージ(従業員数:約3,000名、ITサービス業)は、優秀な人材の獲得競争激化と従業員のワークライフバランス向上を目的として、20XX年に全社的なリモートワーク・フレックスタイム制度を本格導入しました。これにより、多くの従業員が場所や時間にとらわれない柔軟な働き方を選択できるようになりました。

しかし、制度導入後、以下のような課題が顕在化しました。

これらの課題は、多様な働き方本来のメリットを享受することを阻害し、むしろチームパフォーマンスや従業員エンゲージメントの低下を招きかねない状況でした。同社は、働き方改革の成功には、制度だけでなくそれを現場で推進するミドルマネジメント層の意識と行動の変革が不可欠であると判断しました。

2. 具体的な取り組み内容:ミドルマネジメント変革プログラム「Lead the Change」

株式会社ネクストステージは、この課題を解決するため、ミドルマネジメント層を対象とした変革プログラム「Lead the Change」を開始しました。主な取り組み内容は以下の通りです。

3. 導入プロセスと推進体制

「Lead the Change」プログラムは、人事部門が中心となり、経営層の強いコミットメントのもと推進されました。

  1. 現状分析とニーズ把握: 従業員サーベイやマネージャーへのヒアリングを通じて、多様な働き方におけるミドルマネジメントの具体的な課題を定量・定性両面から把握しました。
  2. プログラム設計: 把握した課題に基づき、外部の専門家とも連携しながら、研修内容、ツール活用方針、評価プロセス変更点を設計しました。
  3. パイロット実施: 一部の部門でプログラムを先行導入し、効果検証と改善を行いました。マネージャーからのフィードバックを収集し、研修内容やサポート体制を調整しました。
  4. 全社展開: パイロットの成果を踏まえ、全社のミドルマネジメント層を対象にプログラムを展開しました。多忙なマネージャーが受講しやすいよう、オンライン形式の研修やオンデマンド教材も活用しました。
  5. 継続的なフォローアップと改善: プログラム実施後も、定期的なフォローアップ研修、個別相談、オンラインコミュニティでの情報交換、従業員エンゲージメントサーベイによる効果測定を継続的に行い、プログラムの改善に繋げました。人事評価にも「Lead the Change」で目指す行動特性を反映させることで、変革へのインセンティブを高めました。

4. 直面した課題と解決策

プログラム推進において、いくつかの課題に直面しました。

5. 導入による効果・成果

「Lead the Change」プログラム導入により、株式会社ネクストステージでは以下のような効果が確認されました。

これらの成果は、多様な働き方という「制度」を現場で機能させるための「マネジメント」というソフト面の変革が成功したことによってもたらされたと言えます。

6. 取り組みが成功した要因分析

株式会社ネクストステージのミドルマネジメント変革が成功した主な要因は以下の通りです。

7. 今後の展望

株式会社ネクストステージは、「Lead the Change」プログラムを今後も継続・発展させていく計画です。具体的には、以下のような取り組みを検討しています。

まとめ

株式会社ネクストステージの事例は、多様な働き方を単なる制度導入で終わらせず、それを現場で機能させるために不可欠なミドルマネジメント層の意識・行動変革に、計画的かつ粘り強く取り組むことの重要性を示しています。対面主体の管理型マネジメントから、離れて働くメンバーの自律性を引き出し、心理的安全性の高いチームを築く支援型リーダーシップへの転換は容易ではありません。しかし、適切な研修、仕組みづくり、そして経営層と人事部門の継続的なサポートがあれば、ミドルマネジメント層は多様な働き方における最大の推進力となり得ることを証明しました。

本事例が、多様な働き方推進におけるミドルマネジメントの課題に直面している企業の人事担当者の皆様にとって、具体的な解決策やノウハウを得る上での参考となれば幸いです。